答案：

（1）目標(biāo)市場選擇類型變化：

• 2015年前：集中市場營銷，專注三四線城市經(jīng)濟(jì)型酒店，占領(lǐng)細(xì)分市場份額。
• 2015年后：差異市場營銷，進(jìn)軍中高檔酒店，設(shè)計不同產(chǎn)品滿足多子市場需求。

（2）藍(lán)海戰(zhàn)略路徑：

• 審視他擇產(chǎn)業(yè)：開設(shè)蛋糕店、面吧，銷售家居用品，跨越酒店與零售。
• 重新界定買方：住客兼家居消費者，通過購買免房費。
• 互補性產(chǎn)品：提供蛋糕店、家居銷售、信用住宿等服務(wù)。
• 跨越時間：互聯(lián)網(wǎng)智能公寓引領(lǐng)潮流，滿足未來需求。

答案：

（1）競爭優(yōu)勢及不可模仿性：

• 有形資源：石灰石成本和質(zhì)量優(yōu)勢、長江水運及碼頭物流降低成本。
• 無形資源：新型干法技術(shù)領(lǐng)先、信息化物流管理提升效率。
• 不可模仿性：
  • 物理獨特：石灰石資源和長江地理位置難以復(fù)制。
  • 路徑依賴：“T型”戰(zhàn)略形成產(chǎn)業(yè)鏈整合優(yōu)勢。

（2）企業(yè)能力：

• 研發(fā)能力：突破干法生產(chǎn)線技術(shù)，提供低價高質(zhì)產(chǎn)品。
• 生產(chǎn)管理：“T型”布局優(yōu)化生產(chǎn)物流，解決資源與需求矛盾。
• 營銷能力：低價高質(zhì)產(chǎn)品和一體化銷售模式增強競爭力。
• 市場決策：創(chuàng)新“T型”戰(zhàn)略和持續(xù)完善布局。
• 財務(wù)能力：2018年營收增長70.5%，凈利潤增長88.05%。
• 組織管理：有效推行和完善“T型”戰(zhàn)略。

答案：

（1）市場風(fēng)險：

• 供需變化：次貸和歐債危機(jī)導(dǎo)致光伏需求萎縮，歐盟反傾銷加劇出口困難。
• 客戶信用：歐盟經(jīng)濟(jì)低迷，客戶還款能力下降。
• 匯率風(fēng)險：歐元下跌造成匯兌損失。
• 競爭風(fēng)險：產(chǎn)能過剩引發(fā)價格戰(zhàn)，利潤下降。

（2）戰(zhàn)略風(fēng)險：

• 激進(jìn)擴(kuò)張脫離實際能力，橫向（歐美子公司）、縱向（全產(chǎn)業(yè)鏈）、多元化（房地產(chǎn)等）投資導(dǎo)致資源分散，產(chǎn)品滯銷，應(yīng)收賬款增加。

（3）資金活動風(fēng)險：

• 籌資決策不當(dāng)：高利率債券、信托和民間集資增加成本，融資近70億元。
• 投資失誤：短期資金投長周期項目，造成庫存積壓和壞賬損失。
• 資金調(diào)度不合理：投資回報與債務(wù)償付錯配，流動比率從3.165降至0.546，現(xiàn)金流枯竭。

答案：

（1）發(fā)展戰(zhàn)略類型及動因：

• 前向一體化：自建物流和并購提升配送效率，增強市場控制和客戶滿意度。
• 后向一體化：整合采購確保商品質(zhì)量和供應(yīng)可靠性，降低成本。

（2）實施途徑：

• 外部發(fā)展：并購迅風(fēng)物流和“快快”。
• 內(nèi)部發(fā)展：建立東速快遞、物流中心和生鮮電商果園。
• 戰(zhàn)略聯(lián)盟：與郵政、微島、國信醫(yī)藥和永芒超市合作。

（3）與永芒超市合作動因：

• 減少競爭：從競爭對手轉(zhuǎn)為合作伙伴。
• 資源互補：永芒低成本生鮮與喜旺O2O服務(wù)結(jié)合。
• 開拓新市場：共同提供線上線下服務(wù)，覆蓋未達(dá)區(qū)域。

答案：

（1）社會文化風(fēng)險：

• 跨國文化：低端形象遭歧視，低價方案被拒，推銷受限。
• 并購文化：調(diào)整員工假期引發(fā)工會反對。
• 內(nèi)部文化：工會反對反映內(nèi)部管理文化沖突。

（2）國際化動因：

• 尋求市場：成為一級供應(yīng)商，產(chǎn)品覆蓋1/3美國汽車。
• 尋求資產(chǎn)：收購L、T、A、K、AB、FS公司獲得專利、技術(shù)和渠道。

（3）并購動機(jī)及規(guī)避風(fēng)險：

• 動機(jī)：
  • 避開進(jìn)入壁壘：收購AB、FS快速進(jìn)入新能源汽車市場。
  • 協(xié)同效應(yīng)：整合資源提升競爭力，保3500個工作崗位。
  • 減少競爭：增強市場控制力。
• 規(guī)避風(fēng)險：
  • 整合風(fēng)險：聯(lián)合當(dāng)?shù)仄髽I(yè)收購L公司，保留T公司員工。
  • 政治風(fēng)險：承諾整體收購AB民用業(yè)務(wù)，獲得國內(nèi)背書。

（4）抗衡者戰(zhàn)略：

• 不拘泥成本：本地化改造對標(biāo)領(lǐng)先企業(yè)。
• 定位明確：滿足美國市場普通供應(yīng)商期望。
• 突破口：金融危機(jī)中發(fā)揮優(yōu)勢，施加影響。
• 獲取資源：收購獲得專利、技術(shù)和渠道，彌補不足。

（5）資源整合：

• 關(guān)鍵活動：M工廠改造、H公司分工優(yōu)化各自優(yōu)勢。
• 價值鏈聯(lián)系：整合被并購公司資源，強化T-D等速驅(qū)動軸。
• 價值系統(tǒng)：利用中國產(chǎn)業(yè)配套能力提升整體競爭力。

（6）新能源汽車進(jìn)入障礙：

• 專有技術(shù)：核心技術(shù)落后于領(lǐng)先企業(yè)。
• 分銷渠道：缺乏供應(yīng)鏈整合能力。
• 原材料：供應(yīng)鏈資源不足。
• 經(jīng)驗成本：無早期進(jìn)入者成本優(yōu)勢。
• 風(fēng)險：政治和市場風(fēng)險需克服。

（7）社會責(zé)任風(fēng)險規(guī)避：

• 環(huán)境保護(hù)：進(jìn)入新能源汽車領(lǐng)域響應(yīng)環(huán)保壓力。
• 就業(yè)保護(hù)：承諾維持AB公司2000多崗位，F(xiàn)S公司復(fù)產(chǎn)新增300崗位。